在自主研发走上正轨后，联想移动迈出了布局中的第二步。

联想移动归来了。

　 刚过5月，北京的天已经开始有些热了。联想移动的市场部高管和工作人员，却放弃了厦门舒适的办公室，直奔北京而来，与他们同行的还有一些产品经理。

三年前，为了解决沟通不便，提高工作效率，联想移动移师厦门，开始了“闭关修炼”。移师之前，联想移动做出了一项重大决定—坚持自主研发，但这个长远战略在当时却有些“不合时宜”。2003，国产手机厂商一方面充分发挥渠道的本土优势，另一方面利用贴牌快速推出新产品，用低价这把锋利武器一步步撕开了被国际手机品牌占领的市场，波导、TCL等一线厂商更是享受着躺着数钱的好日子。与他们相比，联想移动却因为自主研发的巨大困难而无法快速推出新产品，高额的研发费用也造成了公司连续的亏损。

为了坚持自主研发，联想移动的掌门人刘志军差点剃了光头。2003年6月的一天，刘志军提出到2004年自主研发产品要占到销量的50%，而联想的一个国际咨询公司的顾问则持怀疑态度，他给出的理由是∶手机产品从研发、采购到生产，要经过很多环节，一部手机200个到300个器件，同时运作20多款手机，仅生产、采购的难度就很大，更不用说研发的难度了。

面对国际顾问下的自主研发产品超过50%就剃光头的赌注。刘志军也毫不胆怯的承诺“如果目标没有实现，我剃光头。”结果，刘志军是虚惊一场，因为2004年联想移动的自主研发产品占到了销量的75%以上。

同时，为了更好销售自己的产品，联想移动在比较其他手机厂商的渠道时，发现国产手机厂商和国际巨头的渠道多采取单一的形式，前者大多采用地包，而后者多依靠国包或者直供的方式。经过认真分析，联想移动决定采用一种新的方式—复合型的渠道体系。在联想品牌影响度高的地方使用人海战术、地包方式，并通过模式化提升效率；在影响度不高的地方，寻找一家“大客户”经销商，利用其在地方的优势强力推广。

后来在彩屏和多媒体手机的上线上，联想移动高层也赌了一把。在2003年黑白屏手机还是主流的时候，他们要求研发部门停掉黑白屏手机的研发。而这遭到了几位工程师的坚决反对，因为他们已经辛苦了几个月，几款新产品已经开发完成，一旦量产就可以为公司创造不可预料的销量及利润。但联想移动高层还是果断停工，尽管他们也知道这样给公司带来的损失有多大。类似的事情在2004年再次发生。在彩屏手机占据主流趋势时，联想移动率先从彩屏手机为主切换到以照相多媒体手机为主。

现在看来，正是这两次的果断转型，才使联想移动及时把握了手机发展的新趋势，避免了大量库存的压力，从而避开了竞争激烈的“红海”。与其他国产手机厂商相比，坚持自主研发又为联想移动在保证成本和新品推出速度上不再受制于人，加上创新的复合营销模式，联想移动的

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