电脑，而且，在销售网络上，联想强在中国，而IBM强在全球。从这些方面来看，双方正面碰撞的可能性不是很大，而是高度互补的结合。收购IBM PC之后，优势在什么地方呢？我们从品牌、科技、管理等方面进行了分析，觉得这两家合在一起之后，在PC行业确实是一个非常有力的力量。

联想和IBM在PC业务上很互补，但更重要的互补不是在这个方面，而是说双方有一个共同的业务语言和对业务理解的程度，使双方能够把这个互补的优势发挥出来。举一个很极端的例子，比如说一个游击队购并了一个导弹部队，都是打仗的，我们是钻山沟打仗的，他们是通过导弹发射来打仗的。这两个看起来互补，但是发挥不出互补的优势，你看起来很好的东西，你拿不到手里，好处发挥不出来。如果我们还在说怎么去推出产品、怎么做市场、怎么建立品牌的影响力，而别人已经一个小时、一个小时地来抠库存周转，两方很难说到一起去。而联想职员在和IBM非常核心的同事聊天的过程当中，我们英语可能讲得乱七八糟，但是把报表一拿出来大家全明白了，拿出来的几乎是同样的报表。千万不要上来说语言不通，更重要的是有没有对业务理解的深度和共同的业务语言。



妥协最重要

大家都在谈论文化是整合失败的第一大杀手。在并购IBM PC业务后，我们有三条原则：坦诚、尊重、妥协。在这三条原则中，我认为妥协最重要。

为什么要妥协？如果不妥协的话，一上来就会使得一些业务上的分歧变成了中美之间的分歧，变成你原来是联想的，我原来是IBM的，造成两派的分歧。这种态势使大家没有搞清楚怎么回事之前，就变成了针尖对麦芒。

我们在新公司中引入了第三方董事，也拿到了3.5亿美元，钱是好东西，但是真正的好东西是这些公司在新的公司董事会里面所起的作用。这些公司不光是有钱，而且对国际上大规模制造、分销行业有很深的理解，在董事会当中参与到对重大问题的决策当中来。他们的参与为什么重要呢？因为如果没有他们参与，就是联想和IBM两派人，出现问题就是两派声音，很容易形成两派的对立，中间缺乏缓冲和斡旋。

购并IBM PC之后，我们把整合大概切成几个阶段来做。

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