作为中国最成功的企业之一，联想始终是公众关注的焦点，特别是在收购了IBM PC业务一年后。联想的未来发展不仅关乎联想自身的命运，对于整个中国企业，特别是那些将要到海外开疆拓土的中国企业来说都将具有重大的参照意义。那么联想在全球供应链整合过程中都经历了哪些思考，能否能赢得"国际战场"的胜利？联想集团首席运营官，主管全球供应链高级副总裁刘军娓娓到来。



　　对联想集团首席运营官刘军而言，过去一年是自己在联想职业生涯中最刻骨铭心的一年。作为主管全球供应链业务的高级副总裁，他一直奔波全球各地，忙碌时，睡觉时间不足4个小时，将全球供应链业务打造成新联想最核心竞争力业务是他的理想所在。

　　在联想收购了IBMPC业务后，其原来的供应链系统也完整地进入了新联想。据刘军介绍，新联想目前已经具备了在全球市场对客户进行交互的能力，北京也被定为新联想供应链的总部，未来时间他将更多的在此工作。

　　经过多半年的整合，目前该业务在全球有10个制造工厂，约有9000个员工，PC年产超过1200万台。“我们越深入了解国际的业务，就越有信心，在中国积累运营经验实际上完全可以复制到全球。”刘军笑言。

建全球“黄金供应链”体系

　　问 ：目前联想的全球供应链系统是什么样的情况？针对区域客户都有哪些设计？

　　刘军：联想的生产线、联想的供应链的设计完全可以兼顾大型客户和中小企业。举例说，如果一个客户向联想买电脑，不管是大型的还是小型的，不管是交易型客户还是关系型客户，他都可以用最有效的方式得到。我们有两类生产线，一类是所谓的“大流水线”一台机器从头到尾装起来，适合规模化的生产，它的效率最高也最稳定。另外一类是单元式生产线，一个人从头到尾装一台机器，它的好处是灵活，每台机器都有不一样的配制，它适合小批量、多品种的生产。

　　我们针对区域的客户有最短的供应链设计。尤其在中国，联想端到端的供应链没有一个竞争者可以相比。我们所有的供应链的KPI都是领先于竞争对手，端到端供应链的成本，联想只有1.4％，大大的高于我们所有的竞争对手，为联想贡献了很强的利润。

　　问：购并后完成，联想和原来IBM PCD的供应链系统如何整合？时间上如何安排？

　　刘军：在过去一年，我们希望能够稳定我们的供应链，提升我们供应链的KPI。在不影响每天经营的情况下平稳的过渡，这点是非常难的，所以一定要确定非常平稳的组织变化。其次，要设计新的战略蓝图，如系统怎么搭建、流程怎么搭建，新的供应链网络怎么设计，并利用一些短期见效的动作来改善我们的业绩。再者，我们希望实施新的供应链的网络设计在全球范围内实现，把中国的供应链拓展到全球去。
博锐34
　　问：在全球建立我们“黄金供

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