作者：杨云龙　来源：新智囊　

　　2005年联想手机在沉寂了3年之后，在国产手机低迷依旧的时候，全年实现了238％的增长，出人意料地成为了中国手机行业的老大，创造了一个不大不小的奇迹。

　　抛弃固有经验

　　落入同质化陷阱的企业往往都是犯了战略上想当然的错误，2002年联想进入手机领域时就是过于简单地认为手机行业与PC行业可以采用同一种模式发展，加上整个国产手机行业的集体低迷，导致联想手机在2003年陷入困境。

　　盲目使人冲动，冲动就容易犯下错误。尽管联想2002年在进入手机行业的时候已经做了准备，但是联想移动通信科技有限公司总经理刘志军还是坦言：当时把情况想简单了。

　　2002年，联想在多元化发展的道路上选择了手机这个“成长业务”，并采取了兼并厦华的方式，低成本、快速进入手机行业。

　　当时，正是国产手机实现群体性突破的前夜，联想进入时机的选择还是不错的。然而好的时机并没有给联想手机带来机遇。“一开始进入手机行业的时候，我们发现很多的固有经验是不对的，比如在行业淡旺季的认识上，比如产品设计理念上。”刘志军回忆当时的情况。

　　联想手机就是在不断改正错误中开始创业，其艰难可想而知。相对于波导、TCL、夏新这些企业，联想这个手机行业的后来者，在国产手机卖得最火的2003年初，联想的市场份额仅排到第22位。

　　“能否找到一条符合联想手机特色的业务之路，突破我们在PC业务上运作的一些固有模式，这是联想移动刚做手机的时候所面临的最关键问题。”刘志军说。

　　2003年也是联想集团最困难的一年，那一年联想砍掉了PC以外的很多业务，唯独保留了手机业务，并且将这项业务作为联想的长期业务，这给了联想手机翻身的机会。

　　错失了2003年国产手机的黄金时间，联想手机制定了从“长跑”到“领跑”的战略。
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　　“既然手机是联想的长期业务，就必须放眼长远，从打造核心竞争力入手，一步一个脚印地走下去，力争成为行业的领跑者。”刘志军解释联想手机提出的“领跑”战略，不是某个或某几个环节的领先，也不是一两年的市场份额暂时的领先，而是要突破行业发展过程中普遍存在的瓶颈，实现全面领先；要在不断变化的市场竞争中始终保持企业的活力和创新能力，长期领先。

　　可以说2003年联想手机在经过2002年的初试阶段之后，重新回到了创业的起点。

　　打造差异化能力

　　联想看到在手机行业越来越成熟的情况下，手机市场的争夺已不再是单纯的新品之争、价格之争，而是逐步地走向手机厂商综合能力的竞争。只有当企业具备了强势的产品研发、生产能力，以及集上下游供销合作伙伴一体的产业链

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