换掉足以稳定IBM军心的CEO沃德，是联想经受住整合考验、赢得超越戴尔的契机，还是另一场横向整合偏离轨道的预演？

　　就在你已自认为看过一切商业事件的套路之后，总会有新的特例出现。

两年前，一家在PC领域成就不俗的中国公司正在经历“成长的烦恼”，它已连续3年增长未如预期，多元化亦未能创造奇迹。最终，当它不得不决定通过一场在市场和政治层面均具高风险的跨国并购改变局面，市场的反应是提出更多质疑与担忧。

　　从并购IBM的PC业务至今，仅仅一年时间过去，我们故事的主角——新联想(Lenovo)，已连续两个季度实现了全球赢利：在4月到6月间的2005财年第一季度赢利3.57亿港元，随后的三个月内，亦有3.54亿利润。同时，它开始卓有成效地收复中国市场份额：一年间，这个数字跃升了近10%，重新回到2000年顶峰时期的35%左右。而从纸面上的协同效应变为现实的是：2005财年，新公司将依靠整合产生累进达2亿美元的成本节约。

　　考虑到过去10年间，全球各种大型横向并购几乎全部失败，且中国公司国际化鲜有成就，你几乎可以称此良好开局为“小概率事件中的小概率事件”。

　　但这决不是最终的结局。联想集团创始人柳传志在国内外各种论坛上宣布“整合非常成功，原IBM骨干一个未流失”的话音刚落，另一个转折点突如其来：2005年12月21日，联想宣布担任公司CEO仅一年的斯蒂夫•沃德(Steve Ward)离职，与此同时，戴尔前高级副总裁阿梅里奥(Bill Amelio)空降接任。

　　如果说联想在过去一年的国际化大跃进中有什么未被改变，此种谋定而后动的行事风格就是其中之一。自进入11月，联想第一阶段整合接近尾声，更换CEO的相关事宜已经开始。此事在高度保密之中紧锣密鼓进行，但其间本刊遍访联想高层，已从其字斟句酌之中窥见端倪——2005年11月6日，北京，上地新联想大厦。当被问及在一年间从一家美国标志型企业的高管变为中国标志型公司的CEO，作何感受，沃德直接回答《环球企业家》：“Very good!”当日，他仍在电话会议中与联想移动高层讨论直到2016年的手机战略。

　　2005年11月13日，厦门。谈及自己与沃德的合作，联想集团董事长杨元庆称：“一方面我希望我们是Two in One Box（双重管理，一个在戴尔公司经常使用的词汇），另一方面我们有很好的分工。”

　　2005年12月9日，北京。接受本刊独家专访时，联想集团创始人柳传志回避对沃德进行直接评价。“一切都在掌控之中，有些事一个月之后才可能说”，在记者的追问下，他最终给出的对沃德的评价是：敬业、认真与杨元庆合作、具备不错的销售能力。

　　当日

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