《销售与管理》2005年9月

最近两年中，TCL、联想在国际市场的并购成为中国企业走向国际的标志。企业并构后的前半年最引人注目，在并构之前被掩盖的许多真相会在这个阶段浮出水面，可能比预期的好，也可能比预期的差。当TCL并构汤姆逊陷入亏损困境、而且未来短期无望赢利的时候，新联想给市场送来了超出想象的好消息，在并购后的第一个季度就实现了赢利。

驱动新联想实现赢利的动力有三个，第一个是国内市场的高速成长，第二个是协同采购使每月降低了6－7百万美元的成本，第三个是来自IBM总部的高额摊销大幅减少。但我们对公开信息略加分析就可以发现联想国际——即原来IBM的PC业务目前还处于衰退中，市场份额继续下降，而联想中国与联想国际的整合还没有进入攻坚战，除了采购的部分整合之外，在组织、流程、人员、文化等方面，两个公司目前是暂时机械地拼装在一起，而不是融合在一起，这种中国式的、渐进的整合暂时回避了很多矛盾，这些矛盾必然会在后续的深度整合中暴露出来，并引起一定程度的振荡。

新联想把未来赢利的驱动力界定为新兴市场，希望复制“联想中国经验”来获得高增长，所以，在这个部分的深度整合将提早到来。IBM的PC主攻大企业用户，而联想PC则针对中小企业和个人消费者的电脑产品，与产品和客户结构上的差异相对应的是销售渠道、销售经验的差异和销售人才结构的差异。在国际市场，特别是在新兴市场，联想若想复制中国市场的成功经验，不仅要输出联想的PC产品，而且还必须改造销售团队。新联想既不可能完全用老联想的原班人马去开发新兴市场，也不可能完全依靠当地IBM的原班人马来复制“联想中国经验”，必然要将老联想和原IBM团队进行融合，组织和流程的变革必然引发利益和文化的冲突，这就直接触及企业并购整合中最艰难的地方，成败的关键是避免人才的大量流失和业务量的大幅下滑。
博锐34
看得出来，新联想的整合是一个精心设计的计划，中心思想是依次推进。新联想试图把每次整合都控制在个别局部职能或局部市场，在最容易出业绩的局部优先整合，以业绩的提升化解“整合之痛”；而在IBM的PC最成熟、最缺乏成长性的北美、欧洲市场采取保守疗法，尽量使用原有团队、降低变革强度、以维持固有市场份额为主要目标，用较长的时间逐渐“联想化”。

供应链的优化不能替代市场份额的提升，只有当联想国际（原IBM）的市场份额止跌回稳、有所提升时，联想并构IBM的整合才算告一段落，决心与戴尔争雄PC王者地位的新联想这艘巨舰才真的起锚远航。在整合完毕之前，不可能一帆风顺，短期的财务状况难免会出现反复。

新联想在第一季度赢利可以消除过分悲观的疑虑，但是还不足以成为过于乐观的根据，这个好消息的最大价值是为后续整合中的攻坚战取得良好的内外环境。当市场为新联想在

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