从2004年12月8日至今，几乎是所有人的共识：IBM做了一笔好买卖！当然，这个世界上财富是守恒的，真正共赢的买卖并不多见。

IBM做了一笔好买卖，相应的联想就必然要有点什么损失。

12月份的收购案之后，新联想股市随之动荡。

而联想和IBM呢，表面上做出要游说美国政府放手的千般努力，私下却在不声不响地做着完成一个收购应该做的一切事情。

当然，这本就是一步妙招。商场之奇不亚于战场，甚至更有超出。于是，在联想如期做好一切内部准备的同时，美国政府也如期退出舞台。

但不管双簧与否，上面的“阴谋论”是否成立，美国政府开出绿灯其实就是一个标志：联想确实成功了。

　　应该为联想来一杯香槟。更何况，这个有着光荣象征标志的主角是一家中国企业。

　　但是，明天对联想来说才是重要的。邱吉尔说得好：这不是结束，这甚至不是结束的开始。现在的一切，包括荣耀、自豪，都不能向人们展示联想的明天。

　　当然，联想最明白，一场艰苦的战争在等着它。

　　联想2005年的战略指导方针是“坚持既定战略，稳定发展中国业务”，比想象中稍微缺乏了一点激情。具体策略有三：第一，在竞争力建设方面，抓住并购契机，积极扩大领先优势；第二，在深化客户导向方面，打造柔性企业，全面提升客户满意度；第三，在市场策略方面，积极关注三大重点成长市场。

　　在这里，我们有必要把联想2004财年策略拿出来回顾一下：第一，专注核心业务和重点发展的业务，同时以新机制促进其他业务的发展；第二，建立以客户为导向的营业模式；第三，提升公司整体的营运效果。
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　　对比一下，效果就出来了。

　　2004财年联想的运作策略核心明确，也有实实在在的干货：就是要做电脑，并且以电脑为惟一的业务核心，同时致力于打破旧的机制，为其他财路创造机会。当然还不忘为裁员的屠刀留个伏笔——要提升公司整体的营运效果。而2005年的策略，多少有点政协会议提案的味道，八股式的表述中没有多少干货：先从最高处虚晃一下并购可能带来的好处，然后用个新名词（柔性？其实在整个产业圈这已经是个陈词滥调了），把2004年的客户导向表述换个提法再忽悠一下，最后把可能三四年前就有的一句老话搬出来——关注几大重点成长市场云云。

　　不得不说，这个策略非常令人担心——它完全没有体现出联想收购IBM后能够迅速赢利的信心、决心，完全没有一种在巨大的机遇面前应有的激情，相反，倒是有一种懒洋洋的麻木——一种等待某种命运降临的麻木。

　　别忘了，联想收购IBM的成本已经超出了其市值总和；也别忘了，未来几年光付给IBM的现金就达十几亿美元。这十几亿美元哪儿来：靠

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