时下，很多公司都强调通过创新活动来加强自身的竞争优势，但，事实上，在生产作业系统、财务管理、质量控制和销售方式等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿的，惟独人力资源管理方面的创新是对手无法模仿和学习的。而联想对人进行的大幅度的改造，让竞争对手感到了压力和人才上的无优势感。

“集中营”的造人规则

　　很早，联想就意识到了人力资源管理的重要性，更意识到企业的生存发展最关键的是人才的运用和储备。因此，公司内部的人力资源系统发生了巨大变化。

　　首先，人力资源部门转变成为所有管理人员的协调部门，不仅仅限于本部门的专业性职责；其次，专门从事人力资源管理业务的工作人员越来越多，全面代理组织的人事管理工作越来越重。

　　实际上，越来越多的联想领导人认识到了人力资源管理的成功需要总经理们的参与。而目前，公司内部强调通过工作分析来建立员工工作岗位的职责描述，目的是为公司未来招聘、员工的业绩考核以及薪酬体系的建立和调整组织结构提供依据，在联想公司内部，会把工作分析和为员工建立岗位职责描述的任务交给员工的直接主管经理或直接主管人员。换而言之，作为联想的一个总经理，他需要知道完成本部门工作的任务，必须知道需要哪些工作岗位，员工的岗位职责是什么，并将其形成规章和文件，为下一财年的开始做准备。

　　联想的年度组织结构的重新设计和重整公司计划目标将成为其新世纪人力资源管理的重要制度背景。人力资源的信息都集中在最高层的领导人物那里，联想鼓励员工扩大自己的工作内容，提高员工创新工作的运用性和灵活性，培训系统和薪酬体系都将支持他的晋升。在公司内部来，公司人事部更加强调员工个人与工作前景发展，而工作业绩更成为关注核心，单纯强调个人激励似乎不在是关键。

“集中营”掠才手段

　　联想特别注重招聘工作中的四方面内容：1、亲和力；2、对岗位的直接认识；3、筛选过程中加入面试人员的主观因素；4、扩充人才库，明确人员招聘的责任。

　　联想的用人都是在经历了层层面试、测试后做出的选择。别的公司也许在选定人员后才通知事业部门的专门文员，但在联想，则是一旦决定，立即聘用。人事专员们对每一个入选者都是在第一时间通知，避免让被选中的人员流失，让应聘者都感到企业急迫的需求而决定来联想工作。

　　联想重视用人，也就是说，在需要填补重要位置之前，就开始进行岗位培训或轮岗，以使其获取更多的工作经验和更多的本岗位所需的知识，不必等到岗位空缺时再进行补位。因此，在联想，你根本看不到因某人的辞职而出现工作岗位空缺的情况。

　　在计划和利用人才资源时，需要考虑培养关键人才以备未来之需，这需要花大量的时间和精力去研究公司外部发展的人才需求和目前工作压力下人才的储备等问题。联想本身就有一

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