回顾联想这3年战略失败的原因，有客观因素，也有主观因素，当然我们自己应该更多从主观因素上寻找。

客观因素简单是3年前的网络时代，市场空间特别大，发展速度特别快。在这个时候杨元庆考虑到要把公司办到突破现有的规模，达到100亿美元的水平，自然就有可能考虑多元化的方法。

而考虑多元化的基础是什么？就是因为我们在PC领域做得好，发展快，利润高，认为可以用这部分的利润去支持做多元化的资金需求，而投资人不会有大的感觉。比如说我有30%的利润增长，我拿出10%的增长去支持，还有20%投资人不会有意见。可是到了2000年以后，PC的环境顿生变化——人们都说IT的冬天到来了，在这种情况下，即使原有PC领域做得好，也不足以拿出那么高的利润去支持，增长的速度大大减缓了，这是一个方面的原因。

另外一个方面的原因，是我们对做多元化需要什么资源的理解不够。其中一项重要的资源，应该是领导人的精力。杨元庆一下把面铺开以后，PC本身的位置又受到戴尔的强烈挑战——中国加入WTO前后一段时间内，外国企业都相对会有很好的发力行为——这是很正常的事情，而元庆却用比较多的精力应付这方面的事情，搞得应付的状态有些捉襟见肘，结果两头都顾不到，这是没做得更好的一个很重要的原因。假定退回到过去，我们不做多元化，而是二元化或者三元化，我认为还是能做好的。所以这也是一个精力集中的问题。元庆集中精力做一两件事还是有可能。

当我们决心走国际化道路的时候，遇到了并购IBM全球PC这样一个好的机遇。有人会说了：你们过去兼并、收购那么多企业不成功，为什么做这么大的收购却会成功呢？这就是领导人集中精力在做的缘故。凡是重大的问题，在做决策的时候，后面就有一个班子在一起进行反复研究。透到一定程度再做就有把握。而前面那些并购，都过于急躁和草率，没有经过太细致的考虑，这也是我们之前做得不好的重要原因。

应该总结说，多元化是子公司模式，不是事业部模式。这是两个完全不同的模式。前者是联想控股的表现形式，后者却是联想集团的表现形式。所以正如别人评价，现在联想所追求的多元化不是在联想集团这个层面上，而是在联想控股这个层面上来做的。

多元化跟企业组织架构的关系极其密切。多元化需要几个条件：第一是，业务方向，你现在的业务方向好不好；第二是，组织架构，是否要采用子公司的架构；第三是资金，资金是否充足；第四是领导人，是否有合适的领导人。光有好方向，好的领导人，足够的资金，架构不合适也是不行的。

联想下边有一个风险投资公司，在投资的时候，有时科学院或其他研究所里有一些非常好的项目，投下去以后，难以做大的原因可能在于缺乏一个好的管理者，而是这些科研人员本身，他们也有一些固有的毛病，他们总是要

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