1996年的联想，是一名追赶者。那年底，一本《联想为什么》，从案例分析的角度，把联想在夹缝中崛起的秘密及其核心竞争力，通过“贸工技”、“斯巴达克方阵”、 “缝鞋垫”和“做西服”等富含柳传志语言特点的词汇，第一次系统地呈现在了世人面前。

　　八年荏苒，2004年的联想，领跑者的地位已很稳固。但这一次，以一系列大刀阔斧的变革举措，为我们揭开了联想新“三年规划”的面纱。选择这样一个时间，面对这样一个市场，坐拥这样一个规模，联想的调整为什么？专注又为什么？国际化还为什么？不但是联想，这其实已经是从脱去冬装的众多中国企业，所迫切需要知道的问题。

　　1、标本企业的变革：能否形成综合竞争力？

　　意味不同的问题，有性质不同的答案

　　一项纯属自身发展的“三年规划”，一次纯属企业内部的架构调整，一些纯属工作需要的岗位分工，却引起了业内外的广泛关注，甚至争论和质疑。这就是联想，一家典型的IT中国IT企业，在2004年2月的现在所要面对的。

　　在联想完成旧三年规划之际，外界特别是媒体的反响颇为热烈，这倒印证了联想在中国IT行业备受瞩目的地位。用2月18日晚联想董事局主席柳传志在Q3业绩发布会上的话说：“国内媒体对联想的发展的许多议论体现了大家对联想作为国内IT企业领头羊的高度关注，也是大家对于国内一批像联想这样的面临多元化发展、面对国际化竞争的企业发展前景的关注。”臧也罢，否也罢，联想之所以为联想,正是因为有这种敢为天下先的舍我其谁的负责精神。

　　联想为什么会面临如今的市场处境，为什么会有如此剧烈的调整，为什么是现在？为什么有如此之多的目光在关注和解读这个企业变革的典型标本，为什么是业务归核化，为什么要市场迁移，为什么要复合营销，为什么建立新矩阵结构，为什么新生代统帅业务第一线？为什么要让自己的员工“如狼似虎地出去抢食”？联想的新三年战略是什么？其中的原由又是因为什么？仅仅是管理吗？仅仅是战略吗？仅仅是执行力吗？仅仅是核心竞争力吗？仅仅在于企业文化吗？

　　显然，杨元庆正在进行的是系统改革和综合竞争能力的打造。在我们看来，这些竞争力，包括战略、管理、技术、企业文化、执行力、渠道、价格、供应链、制造、客户关系等竞争力，而非简单一句核心竞争力的打造所能涵盖。同时，联想正在进行的企业再造，也日渐透露出围绕市场变革重新构建业务链，提升每一个环节的竞争力，通过各个环节竞争力的聚合效应，形成综合竞争力的强势姿态。

　　柳传志时代的“联想为什么”，和杨元庆时代的“联想为什么”，显然是两个意味不同的问题，自然，答案也将是两种特质不同的答案。但他们对于联想上一个“三年规划”执行情况回顾，却达成了相当的一致。

　　2、三年规划： 来自柳杨的内省

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