甩掉了PC的IBM到底欲向何处去？彭明盛的答案是：IBM的目标是改变你的企业的业务流程与运营模式，而这将是一个5000亿美元的市场

　　提问：IBM所完成的最伟大的发明是什么？

　　如果你对蓝色巨人的历史足够熟悉，或许你会很难在1930年代的打孔机、1960年代的大型机与1980年代的个人电脑中作出选择——OK，打孔机也许太遥远了，而PC的成功则不是IBM独自的功劳，不过别忘了还有另外一个选择：1990年代挽IBM于即倒的IT服务。

　　但最终的答案无疑只有一个：IBM本身。

　　如果刻意探究，从很多角度而言，IBM在近代商业史上都非独一无二：这家拥有94年跌宕起伏历史的公司既非最长寿者，也不是表现最为稳定的，同样不是规模最大、市值最高的。但过去50年来，它始终被视为美国的标志之一，原因何在？

　　让IBM与“财富500强”榜单上多数公司区分开来的理由在于，很少有一家公司像它一样长期扮演现代公司这种组织形式的变革者，以及科技市场的开拓者。80年前，当汤马斯·沃森（Thomas Watson）将计算制表记录公司（CTR）改名国际商用机器公司（International Business Machines），这还只是一家以生产钟表为主营业务的默默无闻的企业，但老沃森最早意识到企业文化对企业塑造的影响，并前所未有的在一家企业上打上了色彩鲜明的个人烙印。而他早年的宣言“整个世界都将是我们合法扩张的领域”则解释了为何是IBM成为跨国经营的先驱。

　　其子也是其继任者小汤马斯·沃森（Thomas Watson Jr.），经过难以数计的与父亲及公司高层的争执，独断地将IBM乃至人类带入了大型机时代，同样富有历史意义的是，他的成功直接导致了企业对于研发投入的重视。但当IBM后几任CEO试图在这一市场上围起篱墙，丧失继续扩张的野心，它就濒临了破产。而这恰好为外来者郭士纳（Lou Gerstner Jr.）提供了展现几近完美的企业再造艺术的机会，也使其成为上世纪末最富优秀的CEO之一。

　　正是因为此种传奇性，当郭士纳成功挽救IBM并功成身退，人们对有着30年IBM经验的第7任CEO彭明盛（Samuel Palmisano）的期待只有一个：他能否率领IBM重返黄金岁月？

　　这也是IBM内部的呼声。2003年9月的一次媒体见面会上，当《环球企业家》问及IBM大中华区董事长周伟昆前后两任CEO的差异，他的回答是：“郭士纳先生来的时候，他的目标是让大象跳舞。而现在彭明盛先生要做到的是让IBM往日的光辉重新燃起来。现在是晚上，月亮之外还有星星。我们希望从晚上变成白天：白天只有一个太阳。”

　　并非易事。2000年初彭明盛成

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