虚拟的随需应变

“‘随需应变’是我们认为企业比较理想的业务模式，是一个企业要达到的境界，”周伟焜说。“我们要把一个IT公司对客户的价值进行提升，不再限于卖一个产品或者做一个项目，而是能够帮助企业改变流程、改变业务。这样，企业才可能对市场的反应更快，可以更好地降低成本，算出企业的业务指标。”

从2001年开始，“随需应变”战略自上而下层层过关地推进，IBM几乎全民皆兵。身临其境者这样描述他们的经历：先是周伟焜这个级别的大老板在美国总部领悟“随需应变”的精神，然后亚太区派人来对每个部门进行概念培训，公司通过不同手段对员工进行宣讲和动员。每个领导都必须确知下属的理解是否过关，如此层层传递。

周伟焜强调说，现在外人所看到的IBM公司内部矩阵式结构，就是IBM自身转型并实现“随需应变”的必要组成部分。IBM花若干年搭建的内部结构非常复杂，产品线、业务单元、行业和地域划分构成了IBM管理矩阵的四个重要部分，每个员工都要在产品、职能、行业及区域四个方向上与他人互动，同时业绩也由四个方向的“老板”评估。这种复杂矩阵结构的精髓之处是，一个员工或一个小团队就像一块积木，领导者可以把他们按客户需求进行搭建，工作完成后再将其打散——这就是组织结构上的“随需应变”。

IBM全球服务部中国区战略外包副总经理郭世勋认为，企业IT团队摆脱了日常运维工作，但同时也承担了更大的业务和战略方面的职责。企业IT团队与外包供应商的关系，就和以前公司内部业务部门与IT部门之间的关系，并非单向的需求和被需求，而是双向的沟通和协同。

不仅如此，IBM公司还根据客户的需求开放研发部门与客户直接合作。中远网络（北京）有限公司去年10月开始与IBM公司合作，为中国远洋运输（集团）总公司进行无线办公系统的开发。在这次合作中，中远网络公司与IBM公司的研发部门直接进行合作，改变了以往与销售人员沟通的模式。

“这创造了一个好的范例，大大缩短了时间，同时节约了成本。” 中远网络公司副总经理韩明科说，整个项目从开始建设到投入使用只花了三个月的时间。

IBM公司虽然靠战略转型的理念赢得了许多不错的合同，但也有一些IT管理人员对IBM公司的战略报以不信任的态度。百安居将开店系统交给了德利多富公司，把日常的IT支持服务交给了HP，并且还有一家国内大的IT企业作为“候补”。“把鸡蛋放在一个篮子里风险很大，把系统交给一家公司也是如此。”百安居方面表示。

从电子商务到随需应变，蓝色巨人IBM从一家生产和销售大型机的计算机公司转型成为一个综合的信息技术供应商后，它总是努力引领企业进入IT应用的新境界。

彭明盛描述的随需应变业务模式为“一家能够实现其内部以及与关键合作伙伴、供

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