上周五，我与以前两位同事聊天。他们两人在《金融时报》的工龄加起来超过70年。他们是来出席公司的年度退休员工午餐会的。这个午餐会为退休记者们提供了一个会面机会，也为那些仍在这里工作的人提供了机会，能与早年指导过他们的导师握手致意。



如今已没多少人会在同一家公司工作这么长时间了，事实上也没有多少家公司能生存那么久。阿里•德赫斯(Arie de Geus)在他的著作《长寿公司》(The Living Company)中表示，在1970年财富500强企业名单中，有三分之一的企业13年后消失了。德赫斯曾是壳牌公司(Shell)的管理人员。跨国公司、财富500强公司或其非美国同行的平均预期寿命是40到50年。

在有些人看来，这是资本主义活力的一个标志。那些没有生存活力的企业被那些有活力的取代了。这是值得庆贺的创造性毁灭。但德赫斯先生不同意这一观点。他认为存在时间较长的公司确有其过人之处。

他是对的。持续存在数十年乃至几个世纪的企业对社会的贡献，与经久的婚姻、大家庭，以及稳定的邻里关系一致。它们传承智慧，教导年轻一代如何举止得体，加强社会纽带，尽管现代生活在许多方面有断开社会纽带之嫌。

当然，若要不让经济停滞，那么新公司就该不断涌现，而老公司就该时不时消逝。但在老公司关门的同时，我们也就失去了一些东西。如果你对此心存疑问，不妨想象一下，一旦哈佛或牛津大学消失，我们会有什么感受。所有那些学识、那些历史、那些同窗的记忆都消失了。企业的情况也没什么不同。

这就是我们为什么该从IBM的生存中获取经验。上周，IBM将其个人电脑业务卖给中国的联想集团(Lenovo)，这是IBM持续转型过程的一部分。1993年，当有人找到郭士纳(Louis Gerstner)，让他出任IBM首席执行官时，他估计公司有五分之一的生存机会。不管怎么说，他决定接受这份工作。在他的回忆录《谁说大象不能跳舞？》(Who Says Elephants Can’t Dance?)中，他回忆道，当时的IBM管理层相信，公司应当被分拆。在接掌公司首席执行官之职后，他决定反对那样做。

在上任后的第一次记者招待会上，郭士纳曾说过一句著名的话：“IBM眼下最不需要的东西就是远景”。但他当时已经开始在打造远景了，而基础就是公司各个部分团结在一起。IBM的分拆策略是基于这样一个观点，计算机行业正在细分化。这一战略的提倡者指出，像IBM这样的大型供应商正被更敏捷的竞争对手打败。

但郭士纳的主要见解则是，技术发展得越快，供应商就越多，产品系列就越发会把人搞糊涂，也就会有更多公司需要有人来整合这些产品。因此郭士纳便开始推动IBM向电脑服务和咨询方向前进。

他没有放弃硬件。IBM中有很

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