1993年的“愚人节”，格斯特纳来到了IBM，他立即觉得这个公司在很多方面简直有些可笑：1992年IBM亏损了创纪录的50亿美元；管理层关心的不是客户或者财务目标。格斯特纳的目标也很简单：改变所有这一切。在周围的人中，他找到了一个同类：帕米萨诺。当时，帕米萨诺是IBM服务部门的一名高级官员。

　　

　　帕米萨诺能接替格斯特纳担任CEO的最重要原因就是他很象格斯特纳：对于长途飞行与客户会面这种事他从不推托；总是努力达到财务目标。他但是这种相似性往往被人们忽视了，因为他们表面看起来有很多不同。

　　

　　他们还有一个共同点：当他们接任CEO的时候，投资者和批评家都在拍桌子质问公司的增长点在哪里。1994年以来，IBM销售额的平均年增长率仅为4%。但是格斯特纳表明这个问题不是要点。他让一个没有士气、没有方向的亏损企业实现年利润77亿美元（在科技产业中仅次于微软），销售额860亿美元（是任何科技企业的两倍以上），稳稳地站在“财富500强”的前十位。英特尔董事会主席格鲁夫表示：“我简直无法想象能有人做到象他这么好。”

　　

　　格斯特纳的遗产

　　

　　格斯特纳使得IBM的产品和服务更加有条理化。IBM有四个系列的计算机，每种计算机有多种类型的软件，庞大的半导体业务，数据存储，庞大的金融业务，包括打印机在内的多种产品，许多种服务（帮助客户选择、安装、运行、维护计算机系统）。格斯特纳面临的问题是：科技业的商品化趋势使得软硬件业务利润率都受到了威胁。他的方法之一就是打出所有财务牌，但是这种大胆的会计手法受到了广泛的批评，但此举确实保证了IBM的盈利。他的最重要措施是：IBM撤出商品化领域，转而突出服务业务。这确实是天才的举动。为了贯彻这一战略，格斯特纳把IBM建设得更有纪律性，重点更突出。

　　

　　今天，IBM确实实现了格斯特纳的战略。IBM向服务转型改造了整个产业。例如，惠普与康柏的合并计划就是为了把产品和服务进行类似的部署。康柏CEO卡佩拉斯表示：“我们就是要效仿IBM的战略。”英特尔的格鲁夫表示：“IBM服务业务成功的关键就是把商品包装成不一样的东西。所有计算机公司的主要目标都变成了效仿IBM。有趣的是，这种业内争相效仿的服务驱动战略是外来者的点子。”
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　　这一战略还使得IBM在科技产业滑坡时受伤最小。IBM股价在近两年间基本不变，而Gateway股价下降了91%，康柏下降了55%，惠普下降了48%。甚至各领域的龙头也无法幸免，思科股价下降了64%，EMC下降了69%，英特尔下降了29%，Sun下降了73%。有些公司能靠自己的技术实力恢复过来，有些就只能效仿IBM了。帕米萨诺

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