作为一个企业，华为容易被人们所忽视，这是因为它的神秘，一方面，它绝少在大众媒体上进行宣传；另一方面，它的领导人也绝少地接受媒体的采访，以至于我们的视线常常越过，而很少关注。同样，作为一个企业，华为是不容被人们所忽视的，这是因为它一年近400亿元的营业额；因为它在中国IT行业的地位，它高速发展的民营企业身份。

　　华为是深圳市曾素有“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为）之称的四个中国IT行业的领头羊企业的其中之一。这几年在任正非的带领导下，从1987年9月创业初期的注册资金21000元，人员14人，到注册资金32亿元，2004年营业额达400亿元，出口额达20亿美元。短短十几年的发展，其不论是在技术力量、管理水平，营业额都是呈几何式地增长与提升。这不得不引起人的注意，不得不令人关注。剖析这家企业的成长轨迹，或许我们会在程东升与刘丽丽所著的《华为真相• 在矛盾和平衡中前进的“狼群”》一书中，去追寻华为高速成长过程中起决定作用的技术、市场、人才、资金、管理等各种因素。

　　研发技术

　　说起技术，华为在创业初期的研发技术，在程控交换机市场上，相对国际巨头阿尔卡特、思科，国内竞争对手中兴、巨龙、长虹等企业来说，华为并没有优势。这一方面，源于IT 行业的研发资金投入大，作为刚起步的民营企业，不可能像国际巨头那样聚齐了资金与人员的优势，也不可能像中兴那样具有政府背景，可从银行获取资金的支持。所以，华为在创业初期采用的是“拿来主义”的技术，借鉴别人的力量，充实自己的设计技术。尽管在这一点上，华为遭到美国思科的起诉，使自己的产品不得不部分撤出美国市场。但在其他市场上，华为还是获得巨大的成功。随着其初期的资金积累，华为也在逐渐强化自己的设计力量，每年从营业额中拿出不低于10%的资金作为研发，并在全球包括美国的硅谷、达拉斯、瑞典、印度、俄罗斯，以及中国的深圳、北京、上海、南京、西安、杭洲、成都等城市建立起11个研究所。

　　华为的研发追求一切以市需求为导向。市场所需要的就是研究所的技术研发重点。市场不需要的，就是再先进的研发成果，没有经济效益，也是枉然。也正因为企业所追求的是利润，在总结市场运作之后，任正非把这一点写进了《华为基本法》。

　　市场营销

　　与客户（电信局）成立合资公司，这也许是华为的独特销售主张。华为的主要客户是全国各地的电信局，与客户成立合资公司。这一方面在市场开拓上会取得绝对的优势，因为彼此是一个利益共同体，在电信局对其电信项目器材的采购上，绝对会优先考虑采购其合作伙伴的机器。这样，在市场开拓与渠道攻关上，可省却许多的环节。另一方面，在款项回笼的问题上，因为牵涉到利润分成，资金回笼的渠道会更为畅通，也不会出坏账、呆账的场面，所以，这是华为的聪明之举。

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