今年的几桩IT官司，引发关注此事的企业的讨论：频繁的打官司，对企业自身有利吗？

　　如何开发并经营好“诉讼资源”，现在也成了一门新学问。中国IT业最著名的诉讼发生在2003年春天，借着那场官 司，华为公司完成了从一个中国本土公司到一个跨国公司的蜕变。如果我们回头看看华为公司在海外的发展路径，就会发现，经营好这场诉讼，是华为决胜海外的关键一役。

　　还在华为和思科的诉讼刚刚发生的时候，华为展现了中国商人的智慧：再利用国内舆论向思科的中国市场施压的同时，并不放弃谈判桌上的周旋。而在谈判桌下，华为则加速与其他对手的合纵连横。从而最终迫使思科对自己发起的这场诉讼进行综合成本核算，从而最终接受和解。

　　华为用商业思维来对待诉讼，这是很多企业需要学习的。事实上，从整个事件发展过程来看，华为其实是认可思科所提出的“知识产权游戏规则”。也正是在这一前提下，才能把精力去里集中在商业手段上。

　　这种认可是一些国内企业可能还无法理解的。在生活中，我们经常会发现这样的事件：法律规定，张三的苹果是私有财产。有一天，李四抢了张三的苹果，但李四并不认为自己不对，理由是“我认为苹果不是张三的。”然后，口水战一直打到死，两个人都再没有机会吃第二个苹果。

　　清醒的认识既定的规则的约束力，在这个前提下最大限度的发挥自身能力，应该成为企业在经营诉讼时的一个基本前提。如果坚持对规则的绝对不认可，在商业意义上，这种偏执狂无法生存。
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　　纠纷既然已经发生，如何最大程度的避免受伤、甚至从中牟利呢？这是又一个话题。第一步，在思科起诉华为之后，美国的主流的商业媒体几乎都对此案进行了疯狂的报道，为华为免费的拓展了在北美乃至全球市场的知名度。

　　第二步，当华为与3COM的合作有了眉目前后，适时的表示诚意，提出和解的条件。有消息说，华为是在向思科交纳了一定费用之后达成和解的。但是，这笔费用对于此时的华为来说还重要吗？

　　有这样一个案例在先，后来者就需要费心琢磨了。走上公堂之前，谁胜谁败都不好预料。经营诉讼，确实是一门学问，这门课程，大家也都是刚刚起步。