华为之所以被冠以“现象”进行研究和议论，多少与它的身上折射了我国某类企业的影子有关

　　在中国企业发展史上，华为这样的公司，注定是要被人拿出来反复研究反复敲打的，也许这就是成为一个“伟大的公司”不可回避的命运的一部分。

　　华为一路走来，非议不断但成就满身。

　　华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅因为它用１０年左右的时间将资产扩张了１０００倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，更因为华为独特的企业文化和管理方式。

吃“鸡肋”长大

　　２００３年，华为借助那场惊扰业界的与思科的官司声名四播。同年，华为不仅在海外市场取得了超过１０亿美元的销售业绩，更重要的是突破了欧美主流运营商的防线，与朗讯、北电等一流设备商同台竞逐。

　　不可否认的是，华为的快速成长与中国特定的历史时期有关，它恰好赶上了中国经济大发展的高潮，通讯基础设施的大量更新为华为带来了巨大订单。

　　和很多本土家电、ＰＣ企业一样，华为也走了一条“农村包围城市”的路线，开始创业时，也是从跨国公司无暇顾及的县城开始做起。当时，通信设备的采购权非常分散，甚至连县电信局也有采购权，所以华为非常注重维护“基层关系”。在这样的基层，采购谁的设备往往只是领导的一句话而已。和基层的采购者建立起牢固而普遍的关系，是华为迈向成功的第一步。以四川为例，当时爱立信等跨国公司在该地的办事处不过区区三四个人，而华为却有２００多人常年驻守。

　　与实力雄厚的跨国公司相比，力量的悬殊使得华为不可以放过每一个地、县局的本地网项目。跨国公司往往不把这种“鸡肋”放在眼里，然而在那段时间里，华为正是靠吃下去的无数“鸡肋”成长起来，并以更快的速度蚕食跨国公司盘踞的高端市场。

　　经过多年经营，华为目前的客户关系已经渗透到市场的每个细枝末节。到２００２年，华为建立了２００多个地区经营部，但是由于采购权已经被收回到省局，有人建议裁撤其中的一部分以节省成本。华为总裁任正非否决这一动议时说，“要确保我们每层每级都最贴近用户，绝不放弃对我们有利的任何一票。要知道，这是我们和跨国公司最大的差别。”

文化的华为
博锐23
　　在华为工作标志着“高收入”，却也意味着压力和挑战。华为的管理模式所沿用的军事化管理、运动式经营，看起来与它所要打造的前沿网络技术、透明而现代化的高科技企业目标是如此的格格不入，却又能和谐地融合在一起。

　　华为有一部“法”很出名——《华为公司基本法》，全文共计六章１０３条，全篇弥漫着任氏风格的煽情、辩证，而又充满实用主义的色调，分别对公司价值观、经营政策、人力资源管理、业务流程做了系统的原则性描述，观念突出，但极少出现明确的数据和

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