“这是我做总裁十多年以来最困难的阶段。”在3月16日接受《中国企业家》独家专访时，李东生坦然承认。

　　这还是我们熟悉的那个“扎硬营、打死仗”、霸气十足的TCL吗？这个国内机会主义时代的王者在全球化的战场上竟然只能勉力支撑。过去20多年，从电话、彩电到手机，TCL一路高速成长，顺风顺水。刚一跃上国际化的大舞台，好运气就远离他们而去。



　　这还是我们熟悉的那个意气风发、雄心万丈的李东生吗？在去年压力最大的时候，他的体重足足掉了7公斤，甚至整夜辗转无法入睡。

　　直到今天，李东生依然坚信他最初的判断：在消费电子产业，只有全球经营的企业未来才能成功。事实上，在TCL集团2005年518亿人民币的营收中，海外销售占TCL总销售收入超过51%，这在TCL的发展历史上是第一次。

　　但TCL的国际化破题是否操之过急？李东生承认，自己和整个TCL管理团队团队犯下不少错误。被非商业的激情所影响，“同时做两个项目，存在着决策冲突”。除此之外，资金准备不足，低估了并购的难度，国际化人才储备不够，国内市场失守，整合推进速度过慢。最根本的是，从一开始他们就盲目乐观和急功近利。

　　某种意义上，国际化像一面镜子，像一杆标尺。把中国顶尖企业跟全球玩家的差距一一放大、凸现出来。“有些事情你事先做出一个准确判断是很难的，你一定要跳到这个里面去做了之后才会发现。”李东生如是说。

　　一个近乎愚蠢的假设，如果TCL不主动进行国际化，那么它的日子会不会更加好过？答案很可能是，今天的TCL或许就是另一个陷在反倾销泥潭中的长虹、创维或者康佳，再加上一个亏损的波导。

　　现在断言TCL的两起国际化并购成败或许还为时过早。曾为其收购汤姆逊提供咨询服务的波士顿咨询公司(BCG)高级经理米嘉(Holger Michaelis)说：“通常需要用2-3年的时间来看一场交易是否成功，因为很多整合这时才完成。投资回报率的变化即并购是否为投资者创造价值是个很好的指标。”

　　在TCL内部，2005年被称为“最危险的一年”，而2006年则是“最关键的一年”。等待着这个全球化新玩家的命运只有三种可能：要么因为慌乱失控而崩盘，要么以鸵鸟姿态慢性自杀，要么在持续的变革创新中完成涅。

　　上篇：教训
博锐18
　　去年精神压力最大的时候，人几乎失控，发脾气，见下属、客户都耷拉着脸，我走不出来，公司也走不出来，内部人心惶惶，对决策几乎失去了信心。

　　曾国藩在自己的日记里面，对自我剖析、自我批判讲的非常彻底，他给你的感觉他就是一个常人，不是一个超人。他也有很多缺点和毛病，但是他自己有不断的自省和学习能力，这一点给我的启发很大，我觉得人能够不断地学习才能

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