一个新人进来，没有人告诉他该去见什么样的客户，见客户的时候应该做什么，应该说什么，很多人都是凭自己的感觉，可能要碰几次钉子，摔几个跟头，甚至在得罪几个客户之后，才能慢慢地悟出道理。

　　而一些业务错误在一个部门发生过，几天后该部门又发生一遍，几个月后其他部门也有类似问题。惠普人很多工作经验、教训不能让整个机构吸取，同时很多传统经验也会由于一些资深员工的离去而带走。

　　“尽管惠普全球已经建立了一套知识共享体系，但主要局限在研发和技术部门，像惠普中国这样以销售为主的分支机构，尚无共享体系。”

——高建华成了惠普首任CKO

　　2001年初，时任惠普助理总裁的高建华接到一个任务——协助各部门领导人制定战略规划。他很快发现，战略规划在公司往往很难被推行下去。一开始，大家认为是工作流程不合理，但流程理顺后，还是有种说不出的问题。

　　这是个普遍存在于各家公司的现象。两名惠普员工在一起吃午餐，当他们聊起对刚制定的部门战略看法时，理解却并不一致。由于不同员工在公司的职位不同，转述问题方式不同、分析看待问题角度不同，使得各种战略规划在传递过程中出现失真。一些员工会在战略方向上存在模糊或节奏的不一致。

　　“尽管惠普全球已经建立了一套知识共享体系，但主要局限在研发和技术部门，像惠普中国这样以销售为主的分支机构，尚无共享体系。”高建华认为，缺乏足够的知识和信息共享，是症结所在。

　　这些问题不是战略规划能够解决的，却是战略规划得以实施的基础。然而，知识管理究竟该如何做？高建华自己也不明白。

　　当问题汇报到惠普中国总裁孙振耀处时，孙被提起了兴趣，他对高建华说，：“这件事一定要做，你去准备一下，提个方案下去。”

　　2001年9月，中国惠普成立知识管理委员会，两个月后，高建华成为中国惠普首任CKO（首席知识官），在惠普亚太区，这样的职位是第一次。

　　那是一个CXO盛行的年代，在北京的高科技公司中，总不断有人热衷将名片印成首席XX官的头衔。
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“尽管惠普全球已经建立了一套知识共享体系，但主要局限在研发和技术部门，像惠普中国这样以销售为主的分支机构，尚无共享体系。”

——高建华成了惠普首任CKO

　　高建华在给孙振耀的方案中，为知识管理体系提出了三个目标：

　　要提高组织智商，让团队更聪明；