比起中国区总裁孙振耀，高建华对于大多数媒体而言并不是很有名气。但正如《沉静领导》一书所寓示的：大明星和操盘手，两者未必是一回事。就这次惠普在中国区的整合而言，对外宣传和对内推动的是总裁孙振耀，而真正操作内部整合的，却是高建华。

〖重托的道理〗

但人们还是会问：“为什么是高建华？”

对这样一个问题，高建华的答案既解释了他为什么不是大名人，又解释了他为什么能担此重任：“首先，因为我以前在惠普的工作是首席知识官（CKO）。”是的，知识管理在中国企业还处于概念普及阶段，注定现在出不了名；但进行有效的企业整合，特别是知识型企业的整合，没有知识管理的底蕴又肯定不行。“当初大家最担心的就是两家公司知识不一样，这边不能把那边的知识融合起来，最后弄一个空壳。这也是很多兼并最大的问题：把这个公司买来了，但是对方的高级人才都跑掉了，产品信息、客户信息也全都稀里糊涂流失了。”所以，惠普希望从知识管理入手，把两家公司的知识能够整合起来。

“再者，是因为我原来管流程。”很显然，企业整合是一个非常严谨的流程。而整合设计需要天衣无缝，执行时不能出现太大的调整，因此就需要整合者要具备一个严谨的思维习惯。“做销售的人就不如管质量的人合适，因为他的思路是发散式的，不系统。”也因此，这次亚太区的整合负责人，就是原康柏亚太区的质量总监。而做质量管理的，当然不如在市场上冲杀的营销总监引人瞩目。关键是我们企业针对每一个具体的管理领域，想要的到底是什么。

〖入手的迷茫〗

尽管如此，高建华和他的MIO团队在整合准备阶段，也曾经一度茫然无措。因为这样的整合是空前的，没有前辈可问，也没有真经可取，即便有，人家也不会凭白告诉你。很多事该找谁？或该找谁去问？如何既要找人询问，还要避免让他认为这是对自己未来职位的暗示？……当高建华去问孙振耀时，孙振耀同样一脸茫然：“你问我，我怎么知道？都是头一回。”而孙振耀能明确告诉高建华的却是：“这次整合你一定要成功，这将直接关系到公司和我个人的得分。”答案没找到，压力倒多了一分。

于是，高建华只好去问“隔离室”的人。结果人家在百忙中只抽出半天讲了讲原则，而如此之大的项目，信息量浩如烟海，任何听众也只能听得晕晕乎乎，更提不出问题。其后，亚太区开始请一些大项目的负责人轮流上台给整个亚太区的MIO人员讲解，一人就半小时，像填鸭一样。结果大家都只听了个朦朦胧胧、心慌气短，回来之后还要像小学生一样凑在一起对笔记，拼凑今天到底讲了什么。那阶段，高建华眼前总是资料一大摞，而头绪却丝毫没有，只能一边学习一边摸索。直到两个月后，再去参加培训，翻回来看那些资料时，高建华的团队才真正开始明白每个项目到底是怎么一回事。这“找不着北”的两个月，是高建华在整合过程中最难受的日子。

“其实

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