地评判。惠普能及时、主动作出一些重大决定了靠的就是这些，比如我们惠普有很强的团队精神，我们是靠团队来做决定，而不会靠一个人来扭转乾坤。包括我们这次找来的新总裁Fiorina女士，就是董事委员会一致选举通过的。”----惠普总裁办公室从来没有门，陈翼良的办公室也没有门，惠普的文化也没有门。中国员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，不会以忍为怀，往往爱直面陈诉，有时还要越级反映情况。陈翼良也曾越级上送过报告，结果换来的是顶头上司的最真诚的歉意。

　　----陈翼良有个习惯：几乎每个星期五的中午，都会请来一些员工到办公室，从外面买来一些肯德基快餐，边吃边聊。他说，“然而，我不可能和每个员工都吃饭、谈心，所以每个经理人分头负责很重要。我劝我的经理们要培养一种能力，当手下员工不是你的直接下属时，你怎样去领导他。因为领导绝对不是靠你的威权，不是靠你的命令，领导是靠你如何激励这些人一起为一个共同的目标去做事。未来的企业是以E－Enter（电子为中心）形态为主，这与传统的组织形态大为不同。未来公司组织结构是网状的，大家围绕一件事，并没有说谁是最主要的老板，只有一个项目的负责人。这位负责人的选出是因为他的能力最好，而不是因为这个人最资深；公司之间的互动也不是因为谁最资深就听谁的，而是看谁对这件事了解得更清楚就听谁的。”----惠普采取门户开放政策，谁都可以越级向上反映各种问题。陈翼良追忆说，“我以前也曾越级报告过一次。我为了争取做中国惠普财务总监，曾找过一位管亚太区的副总裁，可是他认为我不了解中国内地，他的理由是我没有在中国内地呆过。但我觉得他没有给我机会说明我过去都做了一些什么事，因而我又去找了惠普全球副总裁，我说以我过去的经验，我相信我在中国内地会做得很好；后来我又得到一个机会与这位副总裁共进晚餐，我再一次表述我的观点。最后，我被批准来中国惠普做财务总监。然而，我来到北京后，还是要向那位主管亚太区的副总裁直接汇报，但我并没有因为曾越级汇报而与他的关系搞坏。他后来还跟我说，‘很抱歉，当时是我主观的判断，将来我要进行改进。’从这件事你就可以看出，在惠普人与人之间相处时彼此之间都很尊重，这次事情给我的启发也很大。”----另外，惠普对一个人绩效的评估是360度的评估，这使得员工感到不会“死”在一个老板手里。“你要听他的老板说这个人做得怎样；你要听他的手下说他这个人做得怎样；你要听他的同事说他这个人做得怎样。总之，我们不能听片面之词，因为这个人可能会对老板很好，但对手下人并不好。”----人们常常把文化比作计算机软件，其实，好的文化，不仅有好的软件，也要有好的硬件，只有软件没有硬件，文化也会玩虚了，这硬件就是员工的发展、员工的机会、员工的培训、员工的待遇。

　　----惠普除了文化吸引人外，还靠什么来吸引人？陈翼良说，“惠普靠的是最好的工作

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页