2005年的万圣节前，戴尔CEO凯文·罗林斯（Kevin Rollins）对公司第三财季业绩的报告拉响警钟：收入和销量都低于预期，并提出“劳动力重组（workforce realignment）”——一种对裁员的暗示和预兆，而这种裁员手段在戴尔历史上仅出现过一两次。

而就在此前，戴尔还曾向业界夸口自己将在未来3-4年间达到800亿美元的年度收入增长计划。现在，罗林斯能说的只是：“公司不会再对此目标提出任何时间表。”

同时，来自于全球消费者对产品及服务质量的不满也比比皆是，美国密歇根大学于去年8月16日公布的研究结果显示，戴尔公司的消费者满意度下滑了6.3%，从2004年的79%跌至去年的74%。

回头想想，现年40岁的创始人迈克尔·戴尔曾经用20年时间将戴尔从创办时1000美元注册资金的小公司，发展到现在PC领域第一大公司。

从今而后，这样的辉煌还会再现吗？罗林斯和他领导的戴尔又该如何力挽狂澜、完成自我蜕变呢？



业务单一的困惑

很难想象一年500亿美元销售额的公司还能像一个初生的小公司那样飞速增长，戴尔现在所面对的就是这样的瓶颈。“当一个公司达到这样的规模时，发掘新的收入来源是一个巨大的挑战。”位于洛杉玑的TCW集团的组合基金经理Jason Maxwell指出。

戴尔的核心业务PC机的制造和销售是一个相对低利润、增长日渐平缓的市场。“戴尔太单一了，他们没有创新或涉足别的业务。他们已经完美无缺地运转了10年，但那是一种不太可能继续的事情了。”一位前戴尔高级执行官说。

比如，服务器市场对戴尔来讲相对还比较新，但它比PC业有更高的利润；同样地，打印机市场（目前被惠普占领）也可以提供丰厚的利润，而戴尔还没有完全涉足。并且，即使是在核心的PC业务，戴尔也只提供了其中的服务器和打印机，它没有提供的系统综合和业务服务则是另一个高利润的领域。

罗林斯承认要实现2008年800亿美元收入规模，拓展新产品和向其它领域扩张是出路，但他也表示不会放弃PC，“关键是平衡。我们需要同样地关注高端。”罗林斯表示。戴尔开始追求高利润的产品，重新安排其产品组合，推出了其高端的XPS系列电脑，主要销售给富裕的消费者以及游戏狂人。
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直销模式遭质疑

在去年11月的北大演讲中，罗林斯指出，直销有两种模式，一种是交易型模式，大多数人都知道通过因特网、电话可以购买戴尔电脑，但这一部分仅占戴尔营业额的30%左右；另一种是与第一种完全不同的关系型客户模式，它占营业额的70%多。

“直销模式是要确保与客户和供应商的密切接触，从而消除一切多余、低效、容易传递错误信息的中间环节。因而我认为它在理论

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