索尼“面临真正的挑战”。在微软、苹果、三星等巨头不断蚕食着索尼的传统优势领域的情况下，9月22日，索尼发表了2005－2007财年的中长期公司战略，宣布将通过集中在三大核心业务领域——电子、游戏、娱乐，着重强化集团的竞争力，尤其通过进一步的结构改革以及推进所确定的成长战略，集中精力重振电子业务。

    截止到6月30日，索尼2005财年第一季度的赤字高达660万美元，这是它连续第二次遭遇季度净损失。索尼首席执行官霍华德。斯丁格在6月的一个记者招待会上承认：“我们必须打破阻碍交流的壁垒，集中研发最可能获得收益的产品。”

    强化电子业务

    “索尼电子业务结构的重组将废除现有的网络分公司体制，并将为具体的产品类别成立重新组织后的名为‘业务集团’的运营单位。”在当日索尼发给记者的一份重组战略报告中表示，电子业务的结构改变意在消除分公司之间的隔阂，专注于最具竞争力产品的资源，使决策协调一致。

    实际上，电子业务的重整并不仅仅是一个公司结构变革的问题。这或许意味着索尼开始全面回归其原有的优势领域——电子硬件。

    在现有的分公司体制下，索尼集团由数十个独立公司组成，并且各公司有其完整的发展领域，彼此互不干涉。这种体制在一定程度上适应了各个领域的发展需要，但在技术融合的趋势之下，分公司体制的重复建设、合作不协调、决策效率低下等缺陷也逐渐显现。

    索尼新战略将对电子业务集团进行重要的结构调整，以电子业务CEO为领导，实施重要领域集中决策体制。此举废除了索尼实行多年的“网络分公司”决策体制，以确保各业务集团能够更为专注和协调。

    根据索尼的计划，在电子业务体制调整之后，研发部门也将进行结构重组。在未来，索尼的研发部门将能够对研发活动的优先度进行决策，确保所有产品之间的无缝操作，最大程度集中促进业务增长的资源，消除产品和设计上的重复，使研发计划与开支更为合理。

    索尼新战略将电视、数码影像、DVD录像机以及便携音频产品作为重点领域，希望在这些市场上树立领先地位。同时，索尼将半导体及主要零部件业务作为品牌差异化的关键。在传统的优势领域——电视，索尼将依靠合理的生产布局、增加自主零部件的比率、集中工程设计力量，令电视业务重新崛起，其目标是在20

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