[编者按]在通用电气（GE）前总裁韦尔奇亲自执笔的自传中，向人们展示了通用电气与众不同的管理理念，然而通用电气又是用什么方法，将这些管理理念变成现实的呢

销售额从250亿美元攀升到1110亿美元，盈利额从15亿美元飚升到107亿美元，通用电气连续3年在美国《财富》杂志的“全美最受推崇公司”评选中名列榜首――前总裁韦尔奇执掌下的19年，是通用电气历史上最光辉的19年。他是实至名归的当代管理大师与世界级商界奇才。

前瞻性的3年战略规划

通用电气深知，作为一个巨型的跨国企业，没有充分的战略策划，就很容易“从头错起”。 “我们最反对的就是：只重视低头拉车，不重视抬头看路”，通用电气曾这样表述自己对战略规划的看法。

为了制定集团的正确方向，通用电气在每年5到6月都要进行一个3年战略规划。届时， CEO、CFO、事业部经理、业绩目标责任人、分公司总裁、市场部经理济济一堂，组成一个战略规划团队，对通用电气当年和未来2年进行战略策划和目标规划。

整个规划包括5个部分：产品组合、竞争分析、市场定位、战略重点和确定增长。

在前4个部分，通用电气采取的是较传统的战略分析和决策工具。然而在此之外，它融入了大量自己的经验和理念。

比如，对于新产品，通用电气认为，最好的切入时机是离成长期3至6个月的引入期阶段。因为这时已经到了产品引入期的末段，市场对产品的需要已经基本确认，而且以它的开发能力，3至6个月内就能研发出具领先优势的产品。这样，使得通用电气既能避免产品引入前期的巨大风险，又能保证它有充足的时间，在产品进入利润高速成长期之前取得业内的领先地位。

再如，在市场定位的选择上，通用电气不仅会关注竞争对手与成长空间，还倾向于选择中高端市场。因为这块市场的利润通常比较丰厚，且市场门槛也比较高，再加上通用电气业务上的“数一数二”战略，就往往能获得超行业平均利润的丰厚回报。

而最具特色的，就是通用电气“面向未来的竞争分析”。自韦尔奇执掌通用电气后，其竞争分析战略就围绕4个问题进行，它们是：

1.过去3年你的竞争对手做什么？
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2.与此同期你在做什么？

3.他们今后可能会怎样打击你？

4.你计划如何反击？

与一般基于现状的竞争分析不同，通用电气的竞争分析更偏重于后2个“将来时”问题。这就使其竞争分析有很好的前瞻性。