我们的企业家绝对不能简单地学习或者模仿GE，学了也成不了GE。还不如到自己的企业里去，做回你自己，形成真正属于自己的哲学、文化和行动。

一年前，杰克·韦尔奇宣布从通用电气(GE)首席执行官(CEO)的位置上退休，其退休计划引发了全球的“GE热”，其创造的辉煌业绩使他被评为20世纪最伟大的两个CEO之一(另一个是通用汽车的前总裁斯隆)。出版商预付700万美元天价稿酬的“CEO圣经”《杰克·韦尔奇自传》去年底登陆中国，笔者像许多崇拜者一样，迫不及待地读完全书，浮想联翩。最后在该书的扉页写下了这样的话：“韦尔奇并非是看了某个CEO的传记之后才成为GE首席执行官的，如果企图从他那里找到什么法宝的话，还不如到自己的公司里去找……”

日前，联想集团对外宣布，联想将发展的目标锁定为GE。这已是继海尔和春兰之后，第三家中国企业这么做。想当初，《财富》500强的概念火爆登场的时候，也搅得国内100多家企业一窝蜂地宣称要进500强。但最近，《财富》500强中的著名企业，如北电、朗讯、安然、凯玛特等纷纷出了问题，康柏也难逃被购并的命运，但GE却不断升温，于是有些国内企业觉得做500强还不过瘾，要做GE了。但GE不好学，也不能学，学了也成不了GE。

韦尔奇时期的GE，在20年内保持销售收入、利润、资产的高速成长，市值增长达30多倍，企业从500强排名第10上升到第2位，主要靠的是数一数二哲学、打破官僚体制创造无边界的组织、内部激励和末位淘汰以及深藏于GE内部的技术和文化积累。至于韦尔奇提倡的全球化、服务导向、6个西格玛、GE电子商务等先进的理念，正在发挥持续的作用，但它们既不是GE首创的，也不是GE独有的。

从某种意义上说，韦尔奇并没有创造任何崭新的经营哲学和理论，但他重塑了GE和GE的文化。韦尔奇靠的不是理论，而是行动。他的高明之处在于将这些哲学、理念、理论有效地应用到GE的现实运营，并且有效地改变了GE。他的许多做法和行事风格（如深潜）是地道的韦尔奇式的，换成别人可能导致相反的结果；而另一些方式则仍然是GE特有的，别的公司按照GE的方式很可能不会有好结果（如选拔继任者）；当然还有些是美国式的，别的国家的企业则难以学习。对于中国企业来说，如果以韦尔奇的GE为榜样，则有可能误入歧途。

厚重的文化

尽管韦尔奇给GE的文化带来了改变，使之更充满活力，但文化往往并不是写在卡片上的文字，而是渗透到GE人骨髓里的某些东西，如对技术的重视、对技术创新的热爱以及对GE历史的自豪感等。这些都来自110年的GE历史和传统。它的创始人爱迪生是大发明家，但他不是为发明而发明，而是为实际应用和商业利益而发明。这决定了GE的性格。我们从GE的宣传口号可以看到其文化内涵——“我们为生活带来美好的东西（We bring

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