一个全球装瓶厂网络，一个庞大而复杂的分销体系，可口可乐通过控制行业价值链实现了自己的战略目标

　　可口可乐成功的最重要因素之一是它的生产和销售体系保证了可口可乐以最佳状态送到世界各地的消费者手中，大约有员工两万人和相关的一百万人构成了这一体系。它们同时也为产品配方、产品生产技术、质量控制过程、销售、设计、包装工艺和营销战略提供技术和后勤支持。可口可乐是一个专业化的饮料浓缩液制造商，又处于一个发展缓慢的行业，但由于控制了整个行业的价值链而获得了超额利润。该行业价值链的关键环节是骨干装瓶厂，通过成立装瓶厂控股公司，可口可乐实现了自己的战略目标。

　　可口可乐公司跟分销商、装瓶厂一起合作，装瓶厂把产品卖给分销商，分销商将产品送到消费者手里。这是一个简单的系统，但每一个环节，都是在参与可口可乐的业务，能获得利益，能共同创造财富，这是整个系统发展的动力。可口可乐公司奉行三个环环相扣的营销法则。一是产品无处不在，任何时候、任何地点你想喝可口可乐产品，就可以买得到。二是当你想喝饮料时，首先想到要喝的,就是可口可乐品牌的饮料。三是当你付出一个价钱的时候，觉得是物有所值的。可口可乐公司把它们叫做3P，代表三个英文字。无处不在是Pervasiveness，心中首选是Preference，物有所值是Price to value。其中无处不在是整个战略的基础，套用营销学的术语，叫“控制通路”。

　　可口可乐与装瓶厂的关系几经调整，铺就的分销网络成为可口可乐今天最关键的核心竞争力。在20世纪早期，可口可乐公司通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独家经营权，以及按照固定价格供应浓缩液的承诺，在全美建立了一个全国性的装瓶厂网络。这种早期的特许装瓶厂模式取得了巨大成功。消费者满意，装瓶厂致富，可口可乐则成为头号大公司。在70年代的竞争压力下，可口可乐调整了与装瓶厂的关系，延伸了对价值链的控制，使装瓶厂与可口可乐保持更大的一致性。20世纪80年代，可口可乐开始收购装瓶厂，建立了一个集中统一的可口可乐系统。

　　可口可乐对装瓶厂的收购战略提高了公司的资产密集度(资产/销售额)，导致了股东收益下降。于是，可口可乐公司创立了可口可乐装瓶厂控股公司(CCE, Coca-Cola Enterprise)，对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股，解决了收购装瓶厂带来的问题。而在国际市场，可口可乐与若干大型的、先进的“骨干”装瓶厂进行合作，为所在地区或国家提供可口可乐饮料。到2000年，可口可乐已经在世界各大洲分别建立了强大的“骨干”装瓶厂的网络。

　　可口可乐对装瓶厂的整合是其全球业务取得成功的基础。对整个价值链的控制为可口可乐成功提供了强大的动力。世界各地的可口可乐装瓶厂保证了各个国家消费者的需求。不管

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