品牌的，但有时候则会乔装私访。完全取决于不同的调研目的。

CMO∶进行这种互动是否需要进行特别培训？

斯滕格尔∶的确需要。我们公司把市场调研部称为消费者市场研究部，功能非常强大。他们培训每个团队，确保品牌营销人员了解如何同消费者进行这种互动。这一切激发人们想出了许多很出色的点子。

CMO∶谈谈这种消费者调研如何反馈给研发小组？会产生什么影响？

斯滕格尔∶研发团队和我们一起做。这种做法很有意思∶我们之间的功能界限很模糊。有些人对此有危机感。我却觉得很有意思。我参加过一些团队的会议，我看不出来谁是市场部的，本来就该是这样。

CMO∶如何把握宝洁品牌和产品品牌之间的关系?

斯滕格尔∶我们并不刻意过多去宣传解释宝洁品牌。我们的产品品牌很独立，从质量上、客户信任程度、影响力上，这些品牌都能自己独当一面。

在美国本土之外，我们的做法稍有不同。例如在日本和菲律宾这些国家，宝洁从头到尾参与每个广告。我们还进入中东欧许多市场宣传宝洁，树立宝洁的高品质形象。

我们一直在思考、检验宝洁的形象。公司的声誉对我们极为重要，我们用正确的方法巩固良好的形象。但是我认为将来不会出现“帮宝适/宝洁”或是“宝洁/帮宝适” 这种情况。坦白地讲，随着业务的多样化，对生产SK-II化妆品的公司也去生产Bounty纸巾，消费者会放心吗？也许会，也许不会。

CMO∶强调测量市场人员的绩效和效力，是不是使他们变得有点过于偏执？

斯滕格尔∶我发现并不是这样。他们有好多人和我开玩笑说∶“知道吗？你让我们没有了任何借口。”那些真正优秀的人受到绩效测量的鼓舞，会更加努力创新。他们很多人自己进行许多新的尝试。

CMO∶如何确保几十亿美元的大品牌不会吞食掉增长潜力更高、但是需要特别关照和培育的小品牌呢？

斯滕格尔∶这正是我们煞费苦心的问题。我们的组织形式可以帮助阻止这种问题出现。我们有专门的品牌团队负责较小品牌，可以与高管们直接交流，商讨公司的业务。所以无论是哪类商品，管理人都会从全局考虑。我们尽可能避免为了发展大品牌而让小品牌吃亏。
博锐38
CMO∶你谈到了分享经验教训，你的经验教训是什么？

上一页