分析，并且多数并未在上市期间加以验证。这样就导致产品与客户价值之间的错位，并最终导致了新品上市的惨败。

为了避免这类问题的出现，宝洁在新产品上市流程中明确提出新产品的本质是产品“概念”，而概念就是客户的价值。在实际流程中把开发产品“概念”作为整个新产品开发的第一步，而产品开发及广告，渠道策划都以产品概念作为依据。为了保证概念的质量，进一步建立了标准的七步概念开发法。

这项原则，在实践中证明，是上市成功的又一关键要素。

【原则三∶在开始市场营销前科学地预测销售额】

在宝洁的上市管理流程中，分别有四次对产品上市后12个月内销售的预测。并且每一次都基于量化的市场调研数据。基于四次预测，进一步对上市预算进行估计。实践证明，四次预测有效地减少了上市准备工作的盲目性，并有效地帮助减少与纠正上市中的错误决策。许多企业在上市的过程中，由于缺乏科学的方法，往往采取简单的推算法。例如某企业准备推出一种戒烟产品。企业领导者认为∶中国有3亿烟民，即使只有1%尝试了这种产品，也有300万人，以单价100元计，当年销售应该在2~3亿元。但是实际上市后，失望随之而来。只有不到十万分之一的人尝试这个产品，两年的销售只有可怜的三百万元。

有位市场总监，把这种上市过程生动地描述为∶狂喜→觉醒→迷茫→悔恨→惩办五个过程。

【原则四∶建立一个独立的新产品上市小组，高层充分授权】

在中国文化里传统的家长和领袖意识使得许多企业核心领导总是干涉产品上市的各种重大决策，由于位高权重，往往一言九鼎。权力往往替代了科学的调研与分析，而失败多数都源于这种经验与主观的判断。

宝洁，为了避免这类问题的出现，对市场中的每一个关键环节—概念、产品复合体、市场复合体、销售复合体，步步都建立以市场调研为基础的决策模型，通常产品上市都是由新产品上市经理直接依据数据决策。而高层管理者主要扮演一个支持者的角色，在需要资源与协调时给与帮助。

为了保证上市产品得到全力以赴的投入，宝洁将新产品上市人员独立出来，形成类似小型事业部的组织形式，并要求全体人员全职进行产品上市工作。这种管理形式避免了通常情况下，一职多能，厚此薄彼的常见问题。

在许多企业中，经常采取指派老产品的管理人员同时负责新产品上市。这种组织形式通常会导致∶当销售压力过大时，老产品因为有基础，盘子大，增长容易而成为关注的重点；新产品往往因此而搁置和延期，最终夭折。

【原则五∶导入项目管理制】

新产品上市是所有营销活动中最为复杂与复合的工作，通常会涉及公司中的各个部门。为了保证纷繁复杂工作的质量，项目管理的方式是十分必要的。

宝洁在上市流程导入全程的项目管理制，将所有工作模块分解为近八十到一百项

上一页  [1] [2] [3] [4] 下一页