四、 渠道规划与经销商改革

    经销商改革是国内很多快速消费品企业每过几年都不得不要做的事情。这由于市场变化太快，而经销商的学习时间有限以及主观性不强的缘故。企业经常会用一些有效的方式来帮助经销商提高，如培训和提供专门系统扶持等。但还有一种帮助提高的办法就是企业对经销商“动刀子”，不过有的企业动的是手术刀，有的企业胆大一点，事先准备多一点，于是动起了屠刀。

    而我们都知道的是，在经销商改革之前，企业肯定会对未来的渠道先作一个战略性的规划。我们只是在这里想要提醒的是：很多大型企业的决策层由于层级关系、时间原因，决策时经常少了一线的声音，所以，做计划与规划往往避免不了大而空，也就会出现规划不切实际的情况，最终执行过程中出现混乱与不协调。

    曾经听说过宝洁公司正是因为对超市现代零售渠道的控制已经基本成熟，从而在这样的前提下，才有下狠决心对经销商进行“杀无赦”式的彻底改革。也就是说，好像是早就做好了渠道发展规划。但一个经销商其实就代表一个市场，如果真的要做这种改革，对每个经销商、每个市场进行深入细致的了解与研究，并制定出极具针对性的改革措施，才有可能配得上这么知名的企业运作。也就是说，只有非常细致的对每个区域进行了解、研究后再规划，才有可能在这么一个大型的经销商改革运动中取得良好效果。

    拿可口可乐公司在北京曾经做的渠道改革作例子，当可口可乐准备在北京推行CSS系统时，企业会先集中全部精力在崇文区做试点，崇文区取得成效后，便在北京的所有城区实施，最后才在北京的郊区县全面铺开。再拿某企业正在全国市场推行渠道分销模式推广做例子，全国四十几个工厂，十几大区域公司，只有在天津、武汉、合肥等地取得了一定经验和成效后，才敢以总部的名义，对全国的一些经调查研究后可能实施的区域进行指定性改革。并且事先做的规划就是：建立标杆，而不是标准。标杆可有三四个，可供选择，而标准只有一个，即使不符合实际情况，也得去执行的话，这样必将先惹来抱怨，最后毫无疑问地失败。

    对经销商改革应该是在动态中调整的过程，并且最好是事先将不同类型的经销商研究透了，对其进行功能与可用性区分、归类，然后与企业的要求来匹配。总之，经销商改革是最错综复杂的，牵涉到太多的因素，很难说我们有信心、有经验、有水平，我们就能取得成功。所以，结合中国现状，大刀阔斧远不如水泊梁山式的招安、各尽其用来得真切与有效！

  &nbs

[1] [2] [3] [4] 下一页