案例

　　A公司是一家高科技生产企业，由于公司规模的持续扩张和经济效益的稳步提升，公司高层逐渐感觉到，现有在岗员工的综合素质和技能已无法满足公司快速发展的需要，并将成为制约公司可持续发展的一大瓶颈。于是，决定将全面提升员工素质和技能作为人力资源部长期关注的重点。
 
　　人力资源部根据公司发展需求，重新修订了现有岗位的任职要求，同时向所有部门和员工下发了培训需求调查表(调查结果显示，很少有员工提出明确的培训需求且大部分员工反映较为冷漠)，在分析调查反馈结果和近期业绩考核结果的基础上，提出培训计划，并迅速开展了一系列的培训活动。
 
　　由于各部门业务非常繁忙，为保证培训的全面、到位，A公司作出硬性规定：除特殊原因外，所有相关员工必须全部参加培训。同时，配以严格的考勤和培训效果评估手段，并将员工的培训态度和培训成绩与员工的月度业绩考核直接挂钩。
 
　　经过一段时间的培训，从现场培训效果看，员工素质和技能均有一定程度的提高，但人力资源部总感觉没有达到预期效果，而且越往后问题越多，主要表现为：
    
　　1、课堂气氛呆板，员工不主动参与互动，请假、中途退场现象较为严重。
　　2、进行现场培训效果评估时，受训员工的成绩基本令人满意，但在培训以后的工作中，其行为却变化不大，对所学知识不能融会贯通，或者根本不按新学到的知识(技能)去做，参加培训仅仅是为了应付培训后的考试，考试完了，所学的知识又全扔到了一边。
 
　　经人力资源部了解，产生以上现象的主要原因为：

　　员工对自己在素质和技能方面所存在的“短板”认识不清晰，对公司确定的培训内容不甚认同，加之工作很忙，员工对公司“硬性规定必须参加”有一定的抵触情绪。因此，部分员工学习热情不高，基本以“应付”的态度对待培训。

　　案例分析

　　A公司培训效果不理想的根由是员工对培训的重要性和自身的培训需求不明确。致使员工对自身所存在的“短板”认识不足，无法充分认识自身所存在的差距和改进目标，以及技能、素质的提升所能带来的积极作用，没有从内心真正产生培训需要，从而导致培训需求的结果确认不全面或不完全真实，培训内容的设计成了“无的放矢”。缺乏主观能动性的培训其结果也就变成了应付考试，加之岗位工作确实较为繁忙，参加培训成为一种“不得已而之“ 的负担，培训效果自然不会理想。
 
　　从终端拉动员工的培训需求

　　根据现代人力资源管理要求，培训管理已不再是需求确认、审核

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