员工培训是人力资源、营销工作的重要组成部分，通常被看作是企业运作系统的一部分。如何将有限的资源投入到特定的物件身上以获得最大的收益，进而推进整个员工队伍综合素质和企业持续发展能力的增长，达到个人需求和组织需求满足的平衡，对於目前的国内金融企业无疑具有极强的现实意义。

　　事实上，目前不少地方金融单位基层领导对爲谁培训、培训谁、爲什麽培训、培训什麽这些关键问题的认识还存在疑问，直接导致了对培训效果的质疑，使得他们在决策上单纯视培训爲成本费用，一线经营管理者也将人员教育培训看作是本部门工作时间的损失，以至於人力资源管理部门往往存在这样或那样的困惑：要不要对素质高的中高层管理者、专业技术人员培训?是不是要在出现问题或企业发展停滞时再去培训（或整风）?

　　根据人力资本的价值和独特性，企业内人力资本一般可划分爲三种类型。第一种是拥有特定技能的员工，其技能在劳动力市场上难以获得，并且爲企业带来的利益远超出雇佣和开发他们的管理成本；第二种是同样具有高价值，但技能在劳动力市场上可广泛获得的员工；第三种爲普通技能、有限的战略价值，可容易获得的员工。那麽，如何根据国内的实际情况，提高教育培训的效果，笔者认爲，这就要因时致宜、因地制宜、因人制宜来开展差异化培训工作。

　　一、10%的培训费用》10%的广告费用。根据国外知名企业的案例，就産品销售而言，培训费用的10%远比广告宣传费用的10%更有效，对企业总体利润的作用帮助更大，但必须要求培训资金的投入用在适当的环节、适当的人员上。这也给我们各级银行领导一个啓示：当你手中可支配的资源有限时，与其四处撒面粉，还不如集中在少数关键人员身上。无庸讳言，当前金融企业运营中出现的问题，大多数与管理有关，管理问题不解决，光培训员工的技能是无效的，所以发掘人力资源应当从解决问题的根源─管理着手。任何管理工作的开展，都离不开管理者实施与执行，这一方面要求各级领导对待教育培训，也要象发展业务一样，分清主次、抓关键点、重点突破；另一方面要求培训要从上往下开展。如提高营销人员营销技能，首先应该培训客户经理，使客户经理掌握正确的营销技能，然後再培训营销人员。培训之後，客户经理按照正确的技能要求、监督和辅导营销人员，这样营销技能培训才能有效。

　　二、不同人力资本差异化培训。进行培训，首先要搞清培训物件，并对其分类。一则投入産出的结果不同，着力於满足企业对重点人才的需求；二则也便於因才施教，具备不同水准的员工需要。

　　1.对於高价值和高独特性的人力资本，企业应将其视爲産生竞争优势的核心员工，从战略上对其进行内部开发，要加大投入力度。如各经营管理单位的带头人，他们能够爲企业创造重要的价值

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