很多企业老板在发展壮大后，不懂得转换自己的角色，以至于企业发展遇到很多没法彻底解决的问题，总觉得自己怎么做都没法突破目前现状，人才总是在不断流失，员工没有创业时那么听话了，企业中的问题象雨后春笋般不断往外冒，问题没有很好解决，人员越多问题就越多，唯一的办法是不断炒人，感觉炒人就是解决问题的唯一途径，但来的新人也存在这样的问题，怎么办？炒人也炒累了，到了该反思的时候了。

　　是什么原因导致这些问题的产生呢，是老板的角色定位不到位造成的，因为民营企业做不好，最大原因是老板自身的原因。当企业做大了以后，老板必须转变自己的角色定位，可从下面三个方面来转变。

　　 第一从管理架构上转变，在创业初期时，老板采用一把手工程，什么事都是自己亲力亲为，面面俱到。但随着企业做大了以后，精力有限，没法监控到位了，问题就出来了。是什么原因呢？主要是管理架构不清晰所致。随着公司不断做大，人员不断增多，事情也成倍增长，业务量也在水涨船高的时候，作为原先的组织架构已不太适应公司的发展了。原来采购工作是你经手，市场拓展是你管理，生产安排是你操心，甚至于采购原材料的质量问题你都要过问，而现在公司做大以后，虽然设了采购经理，但你还是亲自过问采购材料，采购经理就可御掉责任啦，说明你的管理架构及组织架构出了问题，采购质量问题应该是生产部或者检验室反映过来的问题，也是绩效考核的关键指标，你每月看采购经理的报表就行了，除了要知道公司采购原材料价格外，你还要看目前市场行情，同行业竞争对手的采购价格，价格涨跌原因分析。如果他把这些都做到位了，这说明他的职责履行到位了，至于原材料质量问题，应该是检验部门的失职，他们为什么把不合格的原材料给收了，至于原材料报价的真实性应属于财务部去核查的事。你考核采购经理的指标要清晰，不是当初的任人唯亲，只要你不贪污，我就放心。而企业做大后，不光考核他不贪污，你还要考核原材料价要等同甚至低于竞争对手的采购价。只要你的原材料在同质低价的情况下，企业才会多一项优越竞争条件。所以从管理架构上你应该强调各部门相互协助，又相互监督咬合。

　　第二从管理流程上转变过来，从当初的一把手签字有效转变为各职能部门承担审批责任的流程，这里包括物品采购流程，新订单生产流程，出货流程，人员升迁流程，费用支出流程，新项目申报流程等一些流程进行有效整合，做到提高工作效率为原则，还能有效监控各部门，避免权力过大而独立为王。做到责权利相结合考核每一个部门高管，而不是象当初一样面面俱到事无巨细，要从小事中脱离出来，节约下来的时间从宏观上控制整个内部运作流程。本人在一家食品厂的时候，就见到这样一幕，生产部经理拿着生产计划单到采购部问仓库人员，明天要生产的这些原材料有没有？仓库管理人员懒洋洋地说，你按照我们仓库有什么你就生产什么？生产部经理当时欲言又止,无可奈

[1] [2] [3] 下一页