刘佳很多高成长企业由于CEO不懂得财务能为企业发挥哪些作用，同时缺乏实现的手段，导致重要决策时无所适从。如何建立适合自身发展阶段要求的财务管理体系，是大多数高成长性企业面临的管理挑战。新上任刚20天的财务经理提出了辞职，又将招人的难题推到CEO面前。3个月前，这家企业的CEO王先生决定用比当地平均水平高1/3的薪酬来招聘一位财务负责人，通过网络数据库、猎头推荐、报纸广告等各种渠道，他才看中了这一位人选。结果，人家去了一家跨国公司，原因是在那里可以参与更大规模的资本运作。本以为艰难时期已经  过去。从半年多前开始财务变革到现在，这家年均增长速度超过50%的公司初步搭建起了自身的财务管理体系，未来的工作思路也很清晰。但没想到，引进财务管理的人才又成了新的大难题。

　　遭遇财务管理挑战

　　第一次遭遇到财务管理的挑战，还要从一次销售管理的决策说起。从4000万元到1亿元的销售规模，这家企业仅用了2年。但是市场的成功推动销售管理的复杂性同步上升。王先生不到40岁，技术出身。公司的销售骨干以前也都是工程师，用他的话来说，公司是一种典型的“工程师文化”。从公司成立到现在，他一心扑在市场上。财务管理对他来说只是一个名词，他眼中的财务非常简单，就是出纳、开票、记账和报税。公司的财务部也是这么设置的。在两个难眠之夜后，王先生拨通了财务顾问公司的电话。接下来近一周的时间里，他几乎一直呆在顾问公司的会议室里。这一周，他对财务管理的观念可以说是彻底改变。以前，产品利润对于他来说是个模糊的概念。他只知道各产品粗略的毛利，并不清楚各个产品对利润的贡献究竟有多大，也不知道如何去获得这样的数据。现在，通过用作业成本法对自己公司的各产品进行分析，他看到公司的各种成本费用被归集起来，又被按各种标准分摊到各产品中。他第一次看到公司7个产品具体的利润数字。在分析前，咨询顾问请他凭印象对产品利润率做了排序，等拿到具体数字后，他发现经验印象与实际数字有较大的差异。例如有一个产品，毛利率虽然高，但由于产品大而重，运输和仓储成本很高，再加上销售和管理费用，实际利润率非常低，出乎他的意料。另外一个产品，利润率高达20%以上，但平常却没受到重视。在此基础上，销售任务的制定及薪酬挂钩问题也通过财务分析方法得到解决。不仅如此，这次会议后，王先生还有两个变化，以前他只关注销售额，现在开始重视利润了，并根据产品的利润和发展前景对公司资源分配重新进行了调整。

　　制度是制度执行是执行

　　正如每一个高速成长

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